推拉结合突破封锁
贾昌荣：强势品牌想要获得终端的优先推荐权，就需要突破药店的组织封锁与柜组封锁。一些药店把药品分为A、B、C、D级，利润按顺序递减，首推药最低利润为40%以上，最高达80%，以此作为店员销售考核标准。在这种情况下，首推药未必是强势品牌产品，但却是高利润产品。柜组封锁的原因在于提升销售业绩和销售提成、与其他供应商的黑金交易。
面对终端销售梗阻，强势品牌如何突破“封锁线”？第一个着眼点是提升终端推力。解决这个问题的关键是调动药店的积极性，包括对药店的组织激励与个人激励，这两个环节的激励缺一不可。通过组织激励，让药店获得支持产品大量销售的回报：一是根据销售量或销售额累积达到一定数量后给予返利，返利周期不要过长，要对药店形成频繁的销售刺激。二是终端促销，促进药店大量进货与陈列，除了给其带来利润外，还可以为终端增加人气，带动药店的其他产品销售。三是投放终端广告（主要指售点广告），有利于销售引导与销售促进，有利于对消费者的购买形成终端引导。四是服务支持（提供培训等支持），强化良好的客情关系，增强终端的销售能力。强势品牌还可以租赁或买断柜台，甚至自备营业促销人员，以巩固强化终端销售阵地。这样也可以把终端作为品牌形象阵地，在终端为品牌所做的传播投入也最容易“落地”。
激励柜组成员不能靠带金销售，应当以知识（培训、赠送内刊）与精神层面（根据柜组营业员的业绩与实际能力，授予“品牌销售能手”、“商业陈列能手”等称号）为重，这些无形激励不仅能满足柜组营业人员的心理及精神需求，更可以提升其资历，为其自我发展增加砝码。此外，还可以在终端开展销售竞赛，如销售技能大赛、商业陈列大赛、POP大赛等，颁发礼物性质的奖品。
第二个着眼点是强化品牌拉力。想让药店“藏”不住，就要调动消费者的积极性，让消费者主动买、主动找，点名购买。这取决于医药厂商长期的品牌积累，可通过经常性的强势的品牌传播活动，强化品牌对消费者的影响力。此外，还可建立消费者俱乐部，通过累积性的消费激励，促进长期消费。在销售旺季，医药厂商可以联合经销商开展终端促销，把明确的促销信息传达给消费者，吸引消费者点购。
解铃还需系铃人
冯卓：药店和品牌药毕竟是统一战线的“蚂蚱”，缺了谁都不可以。品牌药如何回暖？可从以下几点入手。
1.重新调控价格，避免成为药店争抢客源的利器，互惠互利与药店友好合作。品牌药生产企业可以和终端药店签订价格维护协议书，规范各自的权利和义务，约束终端药店的价格。药店若积极配合，可以获得厂家的促销支持、年终返利等物质奖励；反之则受惩罚。厂家也应放低身段，将部分精力投入到终端维护工作，比如多给药店提供一些培训，通过各类活动适当填补药店的“精神缺陷”，不要让药店感觉品牌药在“耍大牌”。
2.销售渠道简约化，减少品牌药从出厂到终端的销售环节，由代理转为直供，由多级代理转为单级代理，一步到终端。可以充分利用各个省份的区域代理、办事处等，终端送货及时，服务到位。也许一个小小的转变，就能让品牌药在这个冬季的销售迅速回升。
虽然卖品牌药不赚钱，但药店与药企的合作却是必然的。尤其是面对当前的新医改，药店和药企更应该紧密团结、精诚协作。药店可以继续探索多元化，扩大经营，提高利润空间，药企可以深挖产品线，除了加深一线品牌品种在药店的地位，扩大企业知名度，也可以根据药店的经营口味开发二三线高毛利品种填补市场空白。这样一来，药店感觉有品牌保证，还有利润可赚，自然会与品牌工业共建品牌、紧密合作。
贾昌荣：品牌摆到了消费者的心理终端，只是成功销售的1/4；把产品摆到销售终端（货架），又完成了销售工作的1/4；终端把产品销售给消费者，完成1/4；消费者购买后消费所购买的产品，则完成了销售的最后1/4。不过，药店把产品销售给消费者后，至少完成了资金流循环，医药厂商也获得了资金回笼的机会。否则，就会出现销售上的终端梗阻。所以，终端为王并不仅仅是占有渠道终端，也绝不仅仅是铺货与货位的问题，更重要的是进入柜组销售人员的推荐“菜单”，甚至成为药店的首荐品牌。
[结语] 药店是药品销售的核心阵地之一，不但医药厂商与经销商对这一终端要高看一眼，药店也在不断地自抬身价。药店经营的本质就是利用其商业资源（包括商业空间、消费者资源、销售能力等）来收获营业利润。所以，药店能否最大化地有效利用商业空间、吸引并留住消费者，以及发挥员工的经营才能直接关系到其经营成败……或者说，药店能否把自身资源价值最大化，直接关系到其经营利润的多寡。品牌药生产企业要想化解药店“雪藏”困境，需要主动放低身段，推拉结合，配合二三线高毛利品种的开发，可望实现双赢。
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药店隐售“火力”强
药店“雪藏”强势品牌手段众多，形成了终端隐售的“火力网”：
1.隐蔽陈列。强势品牌往往陈列位置不佳，或货位小，甚至不上架（柜）陈列。这样一来，顾客可能自主进行品牌转换，或间接诱使消费者咨询柜组营业人员，再经营业员劝购，促进消费者品牌转换。
2.转换劝购。只有在消费者点购，且为强势品牌的“铁杆客户”时，柜组营业人员才会罢手。否则，柜组营业人员会以竞争性替代产品促销、价格优惠、功效更好等理由，用销售话术劝说消费者选择其他品牌产品。实践证明，这种劝购往往是成功的，尤其是高介入度产品，因为消费者对产品的认知与了解不足。
3.高位定价。在影响消费者购买的诸多要素中，没有什么比价格更敏感的了，高价格往往会令消费者望而却步。一般而言，强势品牌的终端销售价格是透明的，对消费者来说没有什么秘密。因此，药店故意调高产品价格，抑制强势品牌销售，促进其他替代性产品的销售。强势品牌虽有更大的品牌销售力，但还是斗不过药店的“明修栈道，暗渡陈仓”。
4.消极销售。针对强势品牌，药店不但销售不积极，而且在产品出现断货时，也可能不积极主动地补货，“不卖不行，但卖多少算多少”。
强势品牌药店“解冻”不求人
2010-12-11 12:41:00
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皇帝的女儿也愁嫁
贾昌荣：强势品牌具有广泛的品牌影响力及庞大的忠诚消费群体，往往会成为药店的“必卖品”，但受终端遏制影响，“必卖品”却未必是“快销品”。我们来看这样一个小镜头：顾客匆匆忙忙走进药店，指名要买“感康”。店员却告诉顾客：“今年的流行感冒，‘感冒康’效果更好。”在顾客的一再坚持下，店员才开了“感康”的购物小票。终端遏制最常见的手段是“雪藏”，即下架隐售，有货不上架，上架隐蔽，且不主动销售。地奥、三精、白云山、感康等强势品牌都曾遭遇此类问题。
产品销售的实现要依赖接触点，地面接触点一旦被药店“斩断”，医药厂商会受到多方面影响：首先，产品销售阻滞（除非患者坚持购买）。其次，品牌形象受损。消费者只闻其声却买不到产品，容易产生抱怨，影响品牌形象。再次，传播难于落地。医药厂商努力做传播，药店却终端拦截，甚至出现“负传播”。最后，消费者流失漂移。消费者流失往往在终端，消费者漂移往往取决于最关键时刻消费者的购买决定。当听到“缺货”、“有更好的产品”等销售说辞时，消费者很容易受感染而转换品牌。
冯卓：曾经一度自以为“皇帝女儿不愁嫁”的品牌药，在药店终端的销售也日渐遇到阻力。虽然他们也清楚因为自己的“厂大欺店”早已让各地药店怨声一片，却未想到面对药店咄咄逼人的气势，自己的日子已经不好过了。
药店不乏顾客因购买某种品牌药而“买不到”的怨声载道，除了店员品牌药销售意识“不强”外，药店遏制品牌药销售的其他手段也让大部分OTC品牌药生产企业面临阻力，如销量下滑、陈列位差、进场费高等，即便药店“公开”销售品牌药，也无非是拿此“祭旗”。我曾无意看到某药店周年庆典的宣传彩页，一张A4的宣传单页印有密密麻麻数10种特价药，价格低得惊人，1元1盒快克、6元1盒感康、5元1盒倍他乐克，看得顾客心动，厂家心痛。难道药店真的舍得“放价”？并非如此，待顾客购买时，所谓的特价商品早已下柜。
“雪藏”背后六隐情
贾昌荣：强势品牌为何会遭遇药店的“幕后黑手”？总体来说，药店“雪藏”强势品牌主要有六大隐情。
其一，强势品牌的单品利润率寡薄。强势品牌往往供应价格坚挺，药店可议价空间小，单品利润率相对较低，药店要依靠销售量积累来获取利润，当然，强势品牌容易起量。但药店会打这样的算盘：把强势品牌的销售转换为同类替代品牌，可以获取更为丰厚的利润。经验丰富的柜组营业员在这方面收放自如，如果消费者拒绝品牌转换，还可以通过销售话术把消费者拉回来。
其二，替代性竞品众多。这就为药店的“精神跳槽”创造了条件，同时，竞争品牌也会发起销售公关，与药店建立良好的合作关系。在这种情况下，药店就可能背离强势品牌。
其三，黑金交易。一些新品牌、新产品采取高位定价策略，产品利润空间较大，预留了足够的带金销售空间，带动了药店与相关人员（药店负责人、采购人员及柜组营业人员）的销售积极性，获得优先展示和销售机会。
其四，自有品牌销售受影响。药店推出自有品牌主要是想降低采购成本，增强赢利能力，进一步做大，导致品牌药与零售药店终端之战不断升级。
其五，销售政策不稳定。供应商的销售政策频繁变动，不但会增加消费者的服务成本，也为药店内部管理带来麻烦。尤其是销售政策不稳定，如频繁调价、调整合作政策、更换产品包装的品牌，甚至变更合同等等。
其六，终端关系维护不善。一些强势品牌的销售业务人员往往倚仗品牌优势而怠慢药店。但对药店而言，没有哪一个品牌是必须要卖的。此外，药店也会对那些支持力度不够的医药厂商（供应商）采取下架隐售的报复性措施，或作为要挟和谈判的砝码，直至获得满意的合作条件或合作支持。
只赚形象不赚钱
冯卓：为什么曾为药店开疆拓土的品牌药，随着药店的发展却沦落为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋呢？
1.品牌好不如利润高。2004年平价大卖场的兴起，带动了药店新一轮的竞争。在各地药店连续几年的“价格战”中，亏损保本的药店不在少数。若想明哲保身，单靠“薄利多销”是行不通的。品牌药由于生产成本高、渠道环节多、利润空间小、药店无钱赚，在药店渐渐“失宠”。杂牌药因为没有过多的流通环节和广告效应，直接由业务代表铺货，给药店带来颇高的利润点，碍于自身的发展及生存，药店不得不将杂牌药推上了终端市场。
2.现金结算方式不活。在某药店，品牌药的铺货数量往往“供不应求”，短时间内无法从公司内补货，不仅顾客怨声满满，店员也忍气难做，采购部员工亦无可奈何。一些品牌药采取现金结算，且厂家发货往往旧批号较多，待老库存全部消化后，再给药店铺新批号的产品，让药店叫苦不迭。为了避免资金周转及因滞销蒙受的损失，药店采购量不得已“缩水”。不少品牌厂家还与药店签订非常苛刻的协议，比如某季度或某年必须完成多少销售额，必须按时回多少款，而后才会有返点奖励，哪条没做到就处罚。于是，药店的大部分资金被押在利润并不丰厚的品牌药身上，直接导致资金周转不灵。与之相反，一些高毛利杂牌药在药店铺货选择代销方式，先销售后算账，不需占用药店过多资金，既让药店得利，又能使自家产品拥有一席之地。除了利润优势，退换货等问题也能得到及时解决，不像品牌药那样置之不理。
3.营销方式“耍大牌”。一些品牌药生产厂家仗着自己有得天独厚的市场资源，对与终端的合作并不给力。销售代表个把月不来一次药店，不重视产品营销力度，铺货后听天由命，靠自然走量。这便给了杂牌药“咸鱼翻身”的机会，他们会委派销售代表不断走访，积极配合终端开展相关促销活动，只要做足功夫，杂牌药同样可以打出一片江山。
