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强势品牌药店“解冻”不求人

2010-12-11 12:41:00 647

  皇帝的女儿也愁嫁

  贾昌荣:强势品牌具有广泛的品牌影响力及庞大的忠诚消费群体,往往会成为药店的“必卖品”,但受终端遏制影响,“必卖品”却未必是“快销品”。我们来看这样一个小镜头:顾客匆匆忙忙走进药店,指名要买“感康”。店员却告诉顾客:“今年的流行感冒,‘感冒康’效果更好。”在顾客的一再坚持下,店员才开了“感康”的购物小票。终端遏制最常见的手段是“雪藏”,即下架隐售,有货不上架,上架隐蔽,且不主动销售。地奥、三精、白云山、感康等强势品牌都曾遭遇此类问题。

  产品销售的实现要依赖接触点,地面接触点一旦被药店“斩断”,医药厂商会受到多方面影响:首先,产品销售阻滞(除非患者坚持购买)。其次,品牌形象受损。消费者只闻其声却买不到产品,容易产生抱怨,影响品牌形象。再次,传播难于落地。医药厂商努力做传播,药店却终端拦截,甚至出现“负传播”。最后,消费者流失漂移。消费者流失往往在终端,消费者漂移往往取决于最关键时刻消费者的购买决定。当听到“缺货”、“有更好的产品”等销售说辞时,消费者很容易受感染而转换品牌。

  冯卓:曾经一度自以为“皇帝女儿不愁嫁”的品牌药,在药店终端的销售也日渐遇到阻力。虽然他们也清楚因为自己的“厂大欺店”早已让各地药店怨声一片,却未想到面对药店咄咄逼人的气势,自己的日子已经不好过了。

  药店不乏顾客因购买某种品牌药而“买不到”的怨声载道,除了店员品牌药销售意识“不强”外,药店遏制品牌药销售的其他手段也让大部分OTC品牌药生产企业面临阻力,如销量下滑、陈列位差、进场费高等,即便药店“公开”销售品牌药,也无非是拿此“祭旗”。我曾无意看到某药店周年庆典的宣传彩页,一张A4的宣传单页印有密密麻麻数10种特价药,价格低得惊人,1元1盒快克、6元1盒感康、5元1盒倍他乐克,看得顾客心动,厂家心痛。难道药店真的舍得“放价”?并非如此,待顾客购买时,所谓的特价商品早已下柜。

  “雪藏”背后六隐情

  贾昌荣:强势品牌为何会遭遇药店的“幕后黑手”?总体来说,药店“雪藏”强势品牌主要有六大隐情。

  其一,强势品牌的单品利润率寡薄。强势品牌往往供应价格坚挺,药店可议价空间小,单品利润率相对较低,药店要依靠销售量积累来获取利润,当然,强势品牌容易起量。但药店会打这样的算盘:把强势品牌的销售转换为同类替代品牌,可以获取更为丰厚的利润。经验丰富的柜组营业员在这方面收放自如,如果消费者拒绝品牌转换,还可以通过销售话术把消费者拉回来。

  其二,替代性竞品众多。这就为药店的“精神跳槽”创造了条件,同时,竞争品牌也会发起销售公关,与药店建立良好的合作关系。在这种情况下,药店就可能背离强势品牌。

  其三,黑金交易。一些新品牌、新产品采取高位定价策略,产品利润空间较大,预留了足够的带金销售空间,带动了药店与相关人员(药店负责人、采购人员及柜组营业人员)的销售积极性,获得优先展示和销售机会。

  其四,自有品牌销售受影响。药店推出自有品牌主要是想降低采购成本,增强赢利能力,进一步做大,导致品牌药与零售药店终端之战不断升级。

  其五,销售政策不稳定。供应商的销售政策频繁变动,不但会增加消费者的服务成本,也为药店内部管理带来麻烦。尤其是销售政策不稳定,如频繁调价、调整合作政策、更换产品包装的品牌,甚至变更合同等等。

  其六,终端关系维护不善。一些强势品牌的销售业务人员往往倚仗品牌优势而怠慢药店。但对药店而言,没有哪一个品牌是必须要卖的。此外,药店也会对那些支持力度不够的医药厂商(供应商)采取下架隐售的报复性措施,或作为要挟和谈判的砝码,直至获得满意的合作条件或合作支持。

  只赚形象不赚钱

  冯卓:为什么曾为药店开疆拓土的品牌药,随着药店的发展却沦落为“食之无味,弃之可惜”的鸡肋呢?

  1.品牌好不如利润高。2004年平价大卖场的兴起,带动了药店新一轮的竞争。在各地药店连续几年的“价格战”中,亏损保本的药店不在少数。若想明哲保身,单靠“薄利多销”是行不通的。品牌药由于生产成本高、渠道环节多、利润空间小、药店无钱赚,在药店渐渐“失宠”。杂牌药因为没有过多的流通环节和广告效应,直接由业务代表铺货,给药店带来颇高的利润点,碍于自身的发展及生存,药店不得不将杂牌药推上了终端市场。

  2.现金结算方式不活。在某药店,品牌药的铺货数量往往“供不应求”,短时间内无法从公司内补货,不仅顾客怨声满满,店员也忍气难做,采购部员工亦无可奈何。一些品牌药采取现金结算,且厂家发货往往旧批号较多,待老库存全部消化后,再给药店铺新批号的产品,让药店叫苦不迭。为了避免资金周转及因滞销蒙受的损失,药店采购量不得已“缩水”。不少品牌厂家还与药店签订非常苛刻的协议,比如某季度或某年必须完成多少销售额,必须按时回多少款,而后才会有返点奖励,哪条没做到就处罚。于是,药店的大部分资金被押在利润并不丰厚的品牌药身上,直接导致资金周转不灵。与之相反,一些高毛利杂牌药在药店铺货选择代销方式,先销售后算账,不需占用药店过多资金,既让药店得利,又能使自家产品拥有一席之地。除了利润优势,退换货等问题也能得到及时解决,不像品牌药那样置之不理。

  3.营销方式“耍大牌”。一些品牌药生产厂家仗着自己有得天独厚的市场资源,对与终端的合作并不给力。销售代表个把月不来一次药店,不重视产品营销力度,铺货后听天由命,靠自然走量。这便给了杂牌药“咸鱼翻身”的机会,他们会委派销售代表不断走访,积极配合终端开展相关促销活动,只要做足功夫,杂牌药同样可以打出一片江山。

  推拉结合突破封锁

  贾昌荣:强势品牌想要获得终端的优先推荐权,就需要突破药店的组织封锁与柜组封锁。一些药店把药品分为A、B、C、D级,利润按顺序递减,首推药最低利润为40%以上,最高达80%,以此作为店员销售考核标准。在这种情况下,首推药未必是强势品牌产品,但却是高利润产品。柜组封锁的原因在于提升销售业绩和销售提成、与其他供应商的黑金交易。

  面对终端销售梗阻,强势品牌如何突破“封锁线”?第一个着眼点是提升终端推力。解决这个问题的关键是调动药店的积极性,包括对药店的组织激励与个人激励,这两个环节的激励缺一不可。通过组织激励,让药店获得支持产品大量销售的回报:一是根据销售量或销售额累积达到一定数量后给予返利,返利周期不要过长,要对药店形成频繁的销售刺激。二是终端促销,促进药店大量进货与陈列,除了给其带来利润外,还可以为终端增加人气,带动药店的其他产品销售。三是投放终端广告(主要指售点广告),有利于销售引导与销售促进,有利于对消费者的购买形成终端引导。四是服务支持(提供培训等支持),强化良好的客情关系,增强终端的销售能力。强势品牌还可以租赁或买断柜台,甚至自备营业促销人员,以巩固强化终端销售阵地。这样也可以把终端作为品牌形象阵地,在终端为品牌所做的传播投入也最容易“落地”。

  激励柜组成员不能靠带金销售,应当以知识(培训、赠送内刊)与精神层面(根据柜组营业员的业绩与实际能力,授予“品牌销售能手”、“商业陈列能手”等称号)为重,这些无形激励不仅能满足柜组营业人员的心理及精神需求,更可以提升其资历,为其自我发展增加砝码。此外,还可以在终端开展销售竞赛,如销售技能大赛、商业陈列大赛、POP大赛等,颁发礼物性质的奖品。

  第二个着眼点是强化品牌拉力。想让药店“藏”不住,就要调动消费者的积极性,让消费者主动买、主动找,点名购买。这取决于医药厂商长期的品牌积累,可通过经常性的强势的品牌传播活动,强化品牌对消费者的影响力。此外,还可建立消费者俱乐部,通过累积性的消费激励,促进长期消费。在销售旺季,医药厂商可以联合经销商开展终端促销,把明确的促销信息传达给消费者,吸引消费者点购。

  解铃还需系铃人

  冯卓:药店和品牌药毕竟是统一战线的“蚂蚱”,缺了谁都不可以。品牌药如何回暖?可从以下几点入手。

  1.重新调控价格,避免成为药店争抢客源的利器,互惠互利与药店友好合作。品牌药生产企业可以和终端药店签订价格维护协议书,规范各自的权利和义务,约束终端药店的价格。药店若积极配合,可以获得厂家的促销支持、年终返利等物质奖励;反之则受惩罚。厂家也应放低身段,将部分精力投入到终端维护工作,比如多给药店提供一些培训,通过各类活动适当填补药店的“精神缺陷”,不要让药店感觉品牌药在“耍大牌”。

  2.销售渠道简约化,减少品牌药从出厂到终端的销售环节,由代理转为直供,由多级代理转为单级代理,一步到终端。可以充分利用各个省份的区域代理、办事处等,终端送货及时,服务到位。也许一个小小的转变,就能让品牌药在这个冬季的销售迅速回升。

  虽然卖品牌药不赚钱,但药店与药企的合作却是必然的。尤其是面对当前的新医改,药店和药企更应该紧密团结、精诚协作。药店可以继续探索多元化,扩大经营,提高利润空间,药企可以深挖产品线,除了加深一线品牌品种在药店的地位,扩大企业知名度,也可以根据药店的经营口味开发二三线高毛利品种填补市场空白。这样一来,药店感觉有品牌保证,还有利润可赚,自然会与品牌工业共建品牌、紧密合作。

  贾昌荣:品牌摆到了消费者的心理终端,只是成功销售的1/4;把产品摆到销售终端(货架),又完成了销售工作的1/4;终端把产品销售给消费者,完成1/4;消费者购买后消费所购买的产品,则完成了销售的最后1/4。不过,药店把产品销售给消费者后,至少完成了资金流循环,医药厂商也获得了资金回笼的机会。否则,就会出现销售上的终端梗阻。所以,终端为王并不仅仅是占有渠道终端,也绝不仅仅是铺货与货位的问题,更重要的是进入柜组销售人员的推荐“菜单”,甚至成为药店的首荐品牌。

  [结语] 药店是药品销售的核心阵地之一,不但医药厂商与经销商对这一终端要高看一眼,药店也在不断地自抬身价。药店经营的本质就是利用其商业资源(包括商业空间、消费者资源、销售能力等)来收获营业利润。所以,药店能否最大化地有效利用商业空间、吸引并留住消费者,以及发挥员工的经营才能直接关系到其经营成败……或者说,药店能否把自身资源价值最大化,直接关系到其经营利润的多寡。品牌药生产企业要想化解药店“雪藏”困境,需要主动放低身段,推拉结合,配合二三线高毛利品种的开发,可望实现双赢。

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  药店隐售“火力”强

  药店“雪藏”强势品牌手段众多,形成了终端隐售的“火力网”:

  1.隐蔽陈列。强势品牌往往陈列位置不佳,或货位小,甚至不上架(柜)陈列。这样一来,顾客可能自主进行品牌转换,或间接诱使消费者咨询柜组营业人员,再经营业员劝购,促进消费者品牌转换。

  2.转换劝购。只有在消费者点购,且为强势品牌的“铁杆客户”时,柜组营业人员才会罢手。否则,柜组营业人员会以竞争性替代产品促销、价格优惠、功效更好等理由,用销售话术劝说消费者选择其他品牌产品。实践证明,这种劝购往往是成功的,尤其是高介入度产品,因为消费者对产品的认知与了解不足。

  3.高位定价。在影响消费者购买的诸多要素中,没有什么比价格更敏感的了,高价格往往会令消费者望而却步。一般而言,强势品牌的终端销售价格是透明的,对消费者来说没有什么秘密。因此,药店故意调高产品价格,抑制强势品牌销售,促进其他替代性产品的销售。强势品牌虽有更大的品牌销售力,但还是斗不过药店的“明修栈道,暗渡陈仓”。

  4.消极销售。针对强势品牌,药店不但销售不积极,而且在产品出现断货时,也可能不积极主动地补货,“不卖不行,但卖多少算多少”。


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